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阿迪達斯花30億元買到的教訓:做品牌為何如此艱難?

2019-12-6 09:43| 查看: 83169| 評論: 0|原作者: 李怡

摘要: 一個如此成熟的全球品牌,擁有完備的營銷體系和上百億的預算,怎么會忽略這么重要的營銷常識呢?


  前段時間Marketing Week報道了一條小新聞,雖然被大多數營銷人忽略,但在我們看來其實應該是個營銷圈的小小里程碑事件。

  這條新聞的標題是《阿迪達斯:我們在數字營銷領域進行了過度投放》。阿迪達斯全球媒介總監Simon Peel表示:過去這些年,阿迪過度投資了數字和效果(digital&performance)渠道,進而犧牲了品牌建設。文中還提供了異常精確的數字:77%的預算在效果,23%在品牌。

  “過度投資”這個詞聽上去好像不太嚴重。但你要知道,阿迪達斯每年在營銷上的預算投放大概將近20億歐元,就算只是錯配20%,這也是30億人民幣買的教訓。

  那所謂的“數字和效果渠道”到底是指什么呢?

  翻譯一下,本質上,你可以理解為這是兩條標準:

  1.投資可以監測的>不可以監測的;

  2.投資直接產生轉化的>不能直接產生轉化的。

  也就是說,阿迪把大把的預算砸在了信息流、SEO/SEM(搜索引擎優化)、電商廣告這樣的渠道,這些渠道可監測,甚至能按CPA甚至CPS(購買)付費,ROI(投資回報率)立竿見影。而傳統的戶外、電視、廣播、報紙自然就相形見絀了。

  更有意思的是,文中提到阿迪達斯過去幾年一直引用一種叫做“最后點擊”的歸因模型。這種模型把“務實主義”發揮到極致——顧名思義,不管之前消費者看過點過多少其他品牌信息,這個模型會把轉化的功勞全部歸因于購買前的最后一次點擊。

  看到這里你應該恍然大悟,很明顯,這違背了最基本的營銷常識:效果轉化并非無源之水,這個源頭就是品牌建設。

  從任何消費者決策旅程或基本的漏斗模型中,我們都能看到,沒有源頭的認知與興趣,就沒有最終的轉化與購買。引用一位數字廣告資深從業者的數據:事實上,用戶一般要經過20多個廣告點擊才能做出購買的行動。各種展示方式包括搜索、社交、郵件、異型廣告或者電視廣告。

  所以,相信有個更大的疑問在你腦中呈現了:阿迪達斯真的就那么蠢?為什么那么不重視品牌?

  其實對于大多數甲方而言,堅持做品牌建設,真的特別難。

  理解之難:品牌建設到底在建設什么

  品牌是一個模糊術語,其定義太多太雜,這容易導致大家雞同鴨講,更增加了相互溝通和推進的難度。

  考慮如下場景:

  老王開了家飯店,找設計師做了個LOGO,這是做品牌嗎?

  飯店開起來后,老王為了擴散,投了本地公眾號,這是做品牌嗎?

  老王請親朋好友來吃飯,然后口碑推薦更多人,這是做品牌嗎?

  老王邀請到十大名廚加入公司,這是做品牌嗎?

  老王模仿海底撈,把服務做得遠近聞名,這是做品牌嗎?

  從企業價值的宏觀視角出發,這里的每個行為都是做品牌。但如果從不同職能的個體出發,各自就有各自的偏見。

  建立起立體的思維,永遠不要一想到“做品牌”,就聯想到蘋果或耐克做的廣告,或者寫一句充滿創意的Slogan。

  做品牌究竟是做什么?我們的答案是,做品牌就是構建品牌的深度和廣度。所謂“心智顯著性”,實際上也就是這兩個維度的共同組合。

  深度可以看作是一個縱軸,從最淺顯的識別和記憶,到承諾和背書,再到情感價值、象征價值的層面,越往上扎得越深。而廣度可以看作是橫軸,任何品牌都應該關注自己如何更全面地覆蓋自己的品類用戶。

  上面的老王,可以看見他有的時候是在做深度,有的時候是在做廣度,這與他從事的事業和資源有直接關系。

  為了幫你更系統地理解這個立體定義,我們就以阿迪達斯的短期主義來做個反面教材:

  1.過度投資數字和效果渠道,局限了品牌心智的廣度覆蓋。

  雖然數字廣告近幾年爆炸式發展,但人們上班、下班、聽音樂、看電視的場景從來沒有消失。如果過度追求投放ROI高和數據監測,那更多的電視、戶外、報紙、音頻等渠道就容易被選擇性忽視、拒絕。

  對于成熟品牌,這其實是畫地為牢,自己限制了自己的品牌曝光和觸達。

  2.高ROI的效果猛藥,消耗了品牌心智的“深度”。

  為什么會存在ROI高的媒體呢?一是因為總會存在漏斗底部的消費者,他們需求匹配、購買意愿高。比如,在搜索引擎主動搜索品牌名稱的人群,SEO的ROI自然也高。二是因為品牌為了保持住這樣的ROI,就必然打折促銷。當輕易的促銷變成了常態,消費者就不會再以正常價格消費,也就成了所謂的“價格敏感用戶”。換句話說,嚴重削減了品牌溢價。對于大品牌,消費者原本的一種仰視的心態也蕩然無存。

  你可以想象得到,品牌建設的終極目的,毫無疑問應該是構建一個矩形,使得品牌在人們的心智中既廣又深,有足夠多的消費者對其有足夠強的記憶和依賴。

  回憶一下各種品牌資產排行榜,前幾名的品牌如蘋果、可口可樂、迪士尼、華為,莫不是在深度和廣度上都做得很好,擁有真正強大的品牌資產。

  阿迪達斯也是如此成熟和巨大的全球品牌,現在你更加理解,它過去那么做對品牌資產造成了多大的損失。

  執行之難:品牌建設如何下手

  品牌建設的第二大難處在于:雖然我們知道品牌建設很重要,但什么時機進行怎樣的品牌建設?沒有準確的反饋,如何知道做得對不對呢?

  最不負責的回答是:看情況。

  最負責的回答也是:看情況。

  看情況,其實考驗的是品牌操盤者的底層分析能力。有了分析能力,才有了執行的自信。

  通常來說,分析的起點在兩個最基本面的問題:階段和品類。

  階段,更多是從企業角度看決策時機,決定了企業負責人如何去做品牌投放決策、如何劃分主次。

  一個剛上線的互聯網產品,達成PMF(產品-市場匹配)的時間,就決定了品牌進行引流投放的重要性和時間;一個快消品的研發初期,起個好名字可能就是品牌策略的重心,而定義品牌價值觀可能就不是這個階段該重點考慮的。

  品類,決定了消費者的需求、決策模式、觸媒習慣等共性,也決定了產品/解決方案的價值構成。以網紅帶貨舉個例子。帶貨的成功率本質上就是成交的可能性,而成交的可能性實際取決于消費者的感知價值VS實際價格:一個美妝時尚網紅,如果帶貨阿迪達斯新出的鞋子就非常容易。因為消費者的感知價值中,除了鞋子最基本的使用價值外,鞋子的設計價值、阿迪達斯這個品牌所帶來的時尚優越感(品牌社交價值)能夠迅速使得感知價值超越定價,就算賣1399元,也很可能被一搶而空。

  如果是帶一款小眾的護膚產品,那可能初創品牌所提供的感知價值就非常低。此時更加需要KOL個人的背書,來幫助提升消費者的感知價值。而且就算這樣,這款產品也不能定得太貴,100多元比較合適。

  上面這些基本分析,能幫助企業構建好自己產品價值的重心,也是企業做好投放的第一步。

  另外,執行之難,往往也與理解透徹與否有關。

  例如,該投效果還是該投品牌。阿迪達斯似乎告訴你,效果廣告不宜投得太多,品牌應該重視起來。但我們真的要拘泥于概念嗎?

  本就不存在絕對的“效果”和“品牌”廣告。比如,工作日的中午,小白領不知道該吃什么。如果在商場的電梯橫幅上看到一條廣告“麥當勞豪華午市套餐”,這個時候你去不去吃?就算你不去吃,會不會有人因此去吃呢?

  雖然我們沒法說具體轉化是多少、這則廣告投放起到多少作用,但品牌人員應該清楚地相信,對的人群、對的需求、對的信息,就是會產生對的結果。

  這樣無法監測的品牌廣告,其實能帶來“效果”。

  再比如,一個女生在微博上刷到雅詩蘭黛小黑瓶的廣告。左下角的購買按鈕直連天貓,我們可以說它是一條數字&效果廣告。然而,常識告訴我們99%的受眾并不會點擊,它起到的更多是一次告知、一次記憶強化的作用。看上去是轉化為目的的效果投放,其實更多起到的是品牌的心智廣度作用。

  因此,我們認為:對用戶心智、對品牌增長的客觀規律,理解越透徹,其實執行越果決。

  堅守之難:內外部的多重困境

  品牌建設的第三大難處,在于堅守:外部誘惑有很多。

  比如客觀的渠道和媒體紅利。2015年的微博,2016年的微信,2017年的小紅書,2018年的抖音,2019年的直播。所有的渠道紅利在迅速崛起之初,都多多少少以“能帶貨”而驕傲自豪。

  以直播為例,當我們的客戶在做直播時,往往都會贊嘆其超高的ROI。最近就連汽車在直播上賣出幾千萬、上億元都已經不足為奇。

  試問:哪個甲方不動心?危險往往出現在你收割完第一、二波,打算繼續收割的那個貪心的時刻上。

  再比如圈內不斷興起迭代的各類概念,2017年是“品效合一”,2018年是“增長裂變”,2019年是“私域流量”,新名詞崛起背后其實是對營銷決策者注意力的吸引,爆紅的術語總是在暗示我們可以“放短線釣大魚”。更不用說,新老BAT巨頭利用其強大的數據能力、包裝能力,將他們的一套方法論灌輸給你。

  新媒體、新概念、新平臺,想告訴你的東西太多,這些外部誘惑都能將你從什么“營銷的常識”或“長期主義”上拉下馬來。

  企業內部的挑戰更加嚴峻。

  品牌經理人的人性弱點:企業的目的是長期獲取利潤,而品牌負責人的任期可能決定了,他的利益是短期獲取升職加薪。但更麻煩的不是經理人,個人的短視可以依靠強大的領導者來糾偏。而大企業整體的短視,往往會伴隨著組織擴張而必然發生。

  在阿迪達斯的這次自白中,其實也提到了這個關鍵因素——“我們錯誤的短期主義是因為我們必須對股東利潤負責”。

  你看,企業的目標就是為股東創造價值(利潤),但是股東的利潤卻會導致極端的短期主義,自上而下蔓延自整個公司。這個時候,我們不能完全說是領導者出了問題,而是制度/文化出了問題。

  這方面當然也有成功案例,比如國外的亞馬遜、國內的阿里。

  我在一篇報道上看到過阿里在企業文化層面的自我改革,印象深刻:當企業還沒有成長為巨無霸時,領導人憑借個人遠見,積極帶領全員“務虛”,專門請外部顧問來構建企業文化,納入KPI考核,即使這與當時銷售業績的KPI相沖突。

  結果是,我們前段時間就看到了他們最新的企業價值觀,第一條赫然寫著:客戶第一,員工第二,股東第三。組織能力之強大,與此不無關系。

  極端的務虛,某種程度上是極度的務實。

  可以說,把企業做大做強靠領導者的遠見卓識,而讓企業基業長青則可能要靠能容納長期主義的制度和文化。

  請相信,堅持去做那些更難、更長期的事情,總會獲得更好的回報。(李怡,系統理性營銷咨詢合伙人)?

  編輯:王玉(微信號:sophiewangyu)


內容來源:銷售與市場網 www.pfewp.club(作者: 李怡)
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