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2020年社區生鮮市場發展展望

熱度 2已有 183974 次閱讀2019-12-5 07:38 |系統分類:營銷實戰| 王衛, 生鮮傳奇, 社區生鮮

鮑躍忠新零售論壇--2020年社區生鮮市場發展展望

這是鮑躍忠新零售論壇組織的第105場專題分享。

本次分享特別邀請著名零售人、生鮮傳奇創始人王衛先生

 

王衛:

 

大家好,非常高興能在這里跟大家做交流。

鮑總讓我跟大家說一說社區生鮮關于生鮮傳奇,大多數朋友在各個方面的資料看的比較多我們講了很多東西,大家也很熟悉

今天我主要跟大家聊聊近期我們對消費者組織調研,以及通過本次調研對做好社區生鮮經營的一些感悟。

生鮮傳奇今年升級了五代店,升級以后情況是非常好的。從現在的情況來看,同店同比遞增已經接近40%,而且這個速度還在進一步增加。之所以有這么大的遞增,其中有一個方面是我們去年有一些店的起點比較低,在新區開店有自然的成長,但更重要的是我們根據組織的消費者調研,對整個公司做了一些戰略性的調整。

我們一直認為我們是比較了解消費者的,包括大多數做商業的人都認為我們天天跟消費者打交道,肯定對消費者很了解。但通過這次消費者調研,使我們認知非常深刻,我們發現我們對消費者并不了解,我們站的角度和消費者站的角度也不完全一樣。

我們首先發現消費者并不忠誠就傳統意義上講,我們認為只要把店做好了,消費者一定會到我這里買東西,我只要價格便宜,品質好,環境好!甚至大家普遍的看法就是我們如果做點低價,讓消費者養成購物習慣,消費者就會到我們這里買東西。

根據我們這次調研,我們發現消費者并不忠誠尤其在買菜這個問題上,消費者平均每個月到5個地方去買菜,而且買菜也不是大家認為的就是單一渠道,并不是說從其它家超市到你家超市,更多的消費者實際上是多渠道購買,他會在線上買,會去菜場買也會在小攤小販、水果店、社區店去買。

我們調研發現最多的一個消費者一個月之內在16個地方購物,幾乎了兩天就會換一個地方。其中的原因其實是很隨機的,有的是順便正好到這里,有的是這個超市我吃厭了,看看別的超市有沒有新東西,或者菜場有沒有新東西。有的是因為我聽說哪一家超市在打折,或者聽鄰居說哪個地方東西不錯,他就會迅速轉移陣地。

根據我們的調研結果,我們非常吃驚的發現,就在合肥這個地方有86%的消費者會去超市去買菜,59%的顧客會去菜市場買菜,和59%的顧客會去社區超市買菜,讓我們還是非常吃驚的。

原來我們一直認知就是菜市場會更多一些,但實際上我們從調研的結果看,超市其實已經成了消費購買的主體。

我們根據詳細的調研進一步發現,消費者經常去的地方還是有些變化的,其中41%的顧客經常去超市,37%的顧客經常去菜場,只有16%的顧客會到社區超市去買菜

這個結果我們又進一步進行了調研,是不是社區超市只是消費者買菜的一個補充?因為我們從轉化率可以看到社區超市是最低的。當我們再進一步問詢消費者的時候,消費者主要覺得還是社區超市少了,不夠便利。如果在同等便利情況下,選擇社區超市的消費者是占到了1位的。

同時我們也注意到其他的一些形式,總的占比還是非常少,比如說送貨到家,有15%的顧客嘗試需求送貨到家這個業務,但經常使用只有1%,而用線上的消費者主要是40歲以下。根據我們的調研,40歲是個重要的分水嶺,買菜消費者的主體是40歲以上,線上購物的消費者主要是40歲以下,所以40歲成為一個非常重要的標志。

再一個我們發現消費者更加忠誠于具體的商品,而不是忠誠具體的商家商家在消費者的心目中的重要程度還不如一些特色的商品,消費者往往是圍繞商品走的,尤其是在常規商品上,各個商家其實沒有誰會更占優。

我們問消費者,你為什么不來我們家買?去別的地方買,消費者覺得同樣的東西,我跑那么遠干什么?家門口就有。于是我們發現距離是非常重要的原因。根據調研來看,一公里是重要的分水嶺。

這也是我們長期的一個觀點。傳統來說,零售的商圈都是公里論的,比如說一公里、兩公里,甚至5公里,但是我們認為現在的商圈應該是200米。

從我們調研的情況來看,超70%的顧客是來自于一公里范圍內的,一公里范圍內的的顧客更加集中,很多消費者我們在調研的時候去詢問他,她明明知道你的門店會更好,東西更便宜,但是因為遠一點,他就不來了。

還有幾件事情后來對我們的觸動非常巨大。

第一個我們認識到消費者對于品質的認知沒有我們認為的那么原來我們一直堅持只做最好的產品,只進最好的生鮮制品。但是實際上我們在實際操作過程中發現,多數的消費者對品質是很難識別的。

發現我們自己其實陷入了一個認知陷阱。客觀來講,即使我們員工也很難真正認識到蔬菜、水果、肉每一個品類,每個單品能一眼分出好壞,甚至有些地方你口感上的差異,很多人的認知也是盲目的。

所以當我們去說這個東西真好而導致價格高的時候,消費者更多的感覺是你的東西比別人價格高,而不是你的品質比別人好。這個是我們非常吃驚的。

另外一個就消費者對于品質的認知與商家對于品質的定義也是截然不同的。

比如我們以前只賣80的蘋果,我們對西紅柿要求大小都一樣,大家都知道大小都一樣的,西紅柿肯定品級會更高,但是實際上跟消費者聊天的時候,消費者不認為這是質量,也不認為這是品質。消費者覺得大小沒什么問題,甚至好多消費者覺得60蘋果沒有問題,50蘋果也沒有問題,他們的頭腦沒有這個概念,他的概念是好不好吃。

今年開始我們進行一品多種的操作,比如說原來我們賣馬鈴薯、賣山芋,就挑市場最好的一種。口感最好的,我們認為性價比最高的推薦給消費者。現在我們光香芋做了7種,高中低全有,馬鈴薯也會做幾種,尤其是新馬鈴薯上季和老馬鈴薯同時有的時候,原來我們員工的做法,只要是新品上季,老馬鈴薯就不賣了。但消費者會認為我們東西賣的價格貴,因為新馬鈴薯貴,很多消費者根本分不出新舊現在我們統一展示消費者就知道了,他家有新的也有舊的,這種新舊是靠比較出來的。

個認知是相對對于品質的要求沒有我們認為的那么高消費者對于品質要求其實是不均衡的。比如說我們以前定義的中高端超市,主要是做中端消費者,我們理所當然認為那些低端貨我是不要買的比如說我們原來門店是不允許賣兩塊錢以下的純凈水的,不允許賣6塊錢以下的醬油。我們認為這都是低端貨

但通過調研,發現消費者在對檔次的認知上是不均衡的,比如說有的消費者真的會買30多塊錢的醬油,但他只吃三塊錢的醋,有的消費者會要吃進口水果,但對吃菜上就毫不講究。

一方面消費者如果買不到高端的東西,你不能以為他是低端顧客,可能為他的孫子就專門要土豬。他自己可能平時省吃儉用。

更重要的還有部分消費者覺得我要買便宜的貨的時候,你家東西都太貴了,會產生非常不好的認知。我們發現這也是個社會現象,就好比很多人會買著盒飯,但是會去買LV包我們發現在餐飲上面這種落差是非常巨大的。所以我們整個調了產品的寬度和價格的寬度。

個我們發現消費者對于價格的絕對值是非常敏感的,尤其今年春天的時候,蔬菜大幅漲價,你會發現當蔬菜大幅漲價的時候,即使你賣的比市場便宜,也沒有意義。最近豬肉價格漲,銷售迅速萎縮了。

有的會說豬肉價格漲了,牛肉就好賣了,其實這個說法是錯誤的。因為豬肉真正的替代品是雞翅、雞腿,吃豬肉的人本身就比吃牛肉的人能承受的價位要低一些。除了口味的問題,所以牛肉本身就是貴,即使豬肉漲價了還是牛肉貴。

所以牛肉增長的并不大增長較大的,反而是水產、雞翅。我自己切身的例子,有一天我看到一個消費者,是從外面跑到我們的店里買東西的,我就過去跟他聊天。我說你為什么要到這家超市買東西?因為馬路對面就有一家超市,為什么要過了馬路舍近求遠?消費者跟我說,這家超市東西好,質量好,我說不是聽說這家超市比較貴,這個老人家就跟我說,也不是的,這家超市的香菜就很便宜,但是它的茄子就比對面的超市貴。他說對面超市只賣4塊多錢,生鮮傳奇的茄子要賣到7塊錢我就跟他亮明身份,我說我也是生鮮傳奇的。我說你有沒有注意到我們茄子其實非常好,我們的茄子其實賣9塊多錢,還不是7塊多錢,但這個茄子可以講是全中國最好吃的茄子,甚至你可以吃到小時候的味道。結果老人家打斷我,他說什么小時候的味道,茄子只要超過5塊錢我就不吃

你就會發現生鮮品類之間的這種替代性是非常強的。它的替代不是在一個價格維度上,消費者他自己對某種產品是有一個心理的認知價位的。如果遠遠超出了消費者對于價格的心里認定,消費者是不會接受的

我們發現消費者對自有品牌的接受度超出我們想象的。

整體調研來看,只有2%的消費者不接受自有品牌,98%的顧客對于自有品牌是樂享其成的,甚至有一半多的顧客認為自有品牌應該賣的貴一些,而不是賣的更便宜。希望自有品牌的東西更好,而不是更便宜。

從品來看,在自有品牌開發,消費者第一歡迎是蔬菜,第二是肉制品,第三是豆制品。與大家傳統認知的,比如說開發百貨、包裝食品完全不同

同時我們也去問了消費者對于一家生鮮店的認知訴求,他對生鮮有哪些最重要的訴求?

第一訴求提到新鮮和品質的顧客達到了30%多。對于產品新鮮的訴求達到78%,也就是80%的人認為生鮮超市的生命力最重要的是新鮮和品質,價格反而是相對偏后。甚至根據消費者調研,多數消費者認為賣場干凈沒有氣味,比價格還要重要。

同時我們也對消費者接受的宣傳的方式做了一些了解。現在我們一直在講海報是無力的,但是我們通過微信營銷,通過一些其他手段的拉新,如果是面對面小區去推廣,發現其實成本非常高。

通過微信營銷,可以看到在大的公眾號轉播率很低,有的號有100萬的會員,但實際上會發現一條微信營銷能夠1萬次以上的閱讀都是多的。我們做到今天超過10萬次閱讀的海報只有幾次,大部分時候都在1萬左右。

我們對這個問題進一步去了解,經過了解結果讓我們大跌眼鏡消費者認為海報還是最重要的70%的顧客是通過海報的宣傳到店購買,有54%的顧客是通過電梯廣告到店購買。

我們覺得是正確的因為買菜的主體還是40歲以上。他們對電子化的訴求還不是特別高,傳統的方式他們更愿意接受。

另外我們發現消費者對于促銷是歡迎的尤其是我們生鮮傳奇一直以最低價作為公司的營銷策略,我們學習的是阿爾迪不去做特價,然后把價格一次標到位。

后來發現消費者就覺得我們貴,消費者認為我們不做促銷,我們又問消費者,雖然我們不做促銷,但你有沒有注意到我的價格已經賣得比別人便宜了?其實消費者是不知道的,消費者更看重促銷。所以我們在五代店里面就開始增加了一些打折品,發現效果是非常明顯的。

在所有的促銷里面,消費者最歡迎的是會員特惠,這也是超出我們想象。有55%的顧客,希望會員有特別的優惠的確生鮮傳奇有接近70%的顧客都是會員,我們原來一直認為會員積分這件事情刺激不大,但實際結果會員積分對消費者是非常有吸引力的。

我們對消費者的購買頻次做了研究,發現消費者買菜的頻次大概一周是5.02次,合肥的日均的買菜客單46~47塊錢

這個是我們整個對于生鮮的調研,大致情況是這樣。

 

以下為提問回答環節:

問:生鮮傳奇五代店和4店比,主要發生了哪些變化?

答:其實我們認為最重要的是突出目的性品類。

我們之前對消費者做調研的時候,詢問消費者,我們是不是一家更像賣菜的店,后來發現在這個問題上,我們是輸給競店的消費者會覺得競爭門店更像家賣菜的店,而我們更像一家精品超市

我們就對這個問題進行了研究,尤其是我請教了一些品類管理專家,給了我很大的啟發,主要的改變就是突出目的性品類。

五代店把蔬菜位置放大了一倍,并且移到了門口,消費者就很容易能感受到生鮮傳奇是一家賣菜的店,通過賣菜的店這種高頻拉動了整個來客數的提升,也帶動了其他品類的銷售。

這是最重要的一個變化

五代店還有一些其他變化,也是根據消費者調研,消費者的總體上對生鮮傳奇的評價還是非常高的,因為我們有品質、服務好、衛生,但是也有部分消費者提出來,覺得我們有些高冷,就是有些年齡大的顧客,她覺得與我們有距離。特別是我們做消費者調研的時候,發現消費者對我們進行畫像,認為我們是一個35歲+的年輕人,我們發現如果是一個35歲+的人,你面對的顧客主要是40歲以上的,顯然很難和消費者進行交流。

所以消費者會覺得我們高冷,這樣的話我們的定位就要使自己成為45歲+的形象。

1個就是我們門店,背景音樂取消了,原來我們放的都是輕音樂。現在就是一些產品介紹。有朋友跟我說,你這個東西很俗,其實我們發現消費者更歡迎這樣也增加了賣場的一些叫賣,包括整個賣場的形象,我們開始相對偏老齡化,使消費者覺得會更親近一些。

同時生鮮傳奇一直是供應鏈非常有優勢,我們有大量的基地直采,以往我們也是把這個作為一個宣傳點去告知消費者。

但這次跟消費者做調研的時候,發現消費者對于基地這個問題是無感的,消費者不知道什么叫基地,后來我們就跟消費者解釋,我們的菜是從產地直接拉過來的,消費者就很吃驚,說你菜不從農民那里還從哪里收的?我們跟他們解釋說,很多超市是從批發市場拿來的,結果,消費者并沒有覺得你批發市場和從農民收有什么區別,他會反問你批發市場菜不也是從農民手里收的嗎?那你剛才講我們這樣收費價格更便宜,但消費者說我只看實際的價格。

所以我們就把基地采購的照片掛到里,我們發現消費者對于所謂的基地采購這件事情沒有興趣,但是如果你掛出照片,比如說蘋果是從煙臺采的,這個帶魚是從舟山采的,消費者還是非常有認知,這一點消費者開始接受原來生鮮傳奇,在全國有很多采購的網點,他是歡迎的。

同樣我們進一步壓縮了休閑食品,因為原來休閑食品是我們的強項。為了更加突出我們的目的性品類,我們進一步壓縮了休閑食品的面積,擴大干副之類的產品。

同時我們在五代店里進一步擴大了自有品牌的份額,尤其是生鮮傳奇自有品牌的開發,現在生鮮傳奇的自有品牌已經有700種,占我們整個份額大概30%多,銷售情況也非常好,生鮮傳奇今年光自有品牌銷售就能突破一個億,我們的自有品牌的占比越來越大。

今年自有品牌的成特別快,從年初只有百分之幾,到現在已經達到30%多,而且還在繼續增長。同樣我們發現消費者對于自有品牌的認知度越來越高,尤其是我們一些獨特的自有品牌,比如說我們的豆腐、豆芽,這些獨家的東西消費者越來越喜歡。

 

(以下是山東源虎食品王帥俊王總的提問)

 

王總您好,我這邊目前在經營山東源虎黑豬肉,屬于地方豬種,請問您怎么看豬行業(地方特種豬)的發展機會?

 

(以下是生鮮傳奇王總的回答)

我認為黑豬非常好,未來商品的競爭一定是稀缺品種的競爭消費升級是不可逆的這幾年黑豬的消費一直在增加,但是當我們規模大到一定程度以后,才發現黑豬持續穩定的供應是問題,以及品質保證是一件非常困難的事情。生鮮傳奇目前正在一直在多方尋找黑豬貨源。

 

(以下為超市幫吳總的提問)

 

請問王總目前生鮮傳奇的百貨品類會不會作為一個生活品類擴大SKU數量?或者是依靠極貨自有品牌為重點品類進行賦值?

(以下為生鮮傳奇王總的發言)

百貨品類不會是生鮮傳奇的大品類,生鮮傳奇定位在消費者一日三餐,主要是圍繞食品展開的。我們少量的百貨紙品日用,基本上都是生鮮傳奇的自有品牌,因為生鮮傳奇自己的體量已經很大了。

同時我們也銷售極貨的自有品牌,也進行一些優化但是在生鮮傳奇的大店,基本上是將極貨系列,還有我得系列全程納入的。在生鮮傳奇體系認為極貨系列等同于我們自己的自有品牌,是一樣的重視用一樣的政策進行推進的。

 

(以下是鮑躍忠鮑老師的提問)

 

王總現在有一種觀點,中產已經逐步成為消費主力請問您怎么看?未來的店是否要重點關注中產的需求?

 

(以下是生鮮傳奇王總的發言)

中產肯定是消費主力全世界來看,中產階級都是最重要的,幾乎所有的成功品牌大部分都是圍繞中產階級來展開經營的。中國未來會有全球最大的中產階級群,而這個群其實又主要集中在大城市。

未來整個中國市場會有接近3億人的中產階級。但這三億人集中在幾個大城市所以在城市里服務中產階級是必然。

不僅要我們特別感受到消費升級,好多東西能賣掉,包裝品能賣掉了,前兩年消費者接受度非常低的一些商品,今年這個數字就迅速在攀升,包括我們相對一些的豆腐、蔬菜,消費者歡迎度特別高。

我們最近開發了一款金針菇,按日本的標準開發的,價格相對偏貴一點。但現在我們銷售已經超過了傳統的金針菇,所以我們散稱的金針菇。全部賣這種精品金針菇,消費者完全接受這款我們開發的金針菇品種。我們開發了一整個系列,各種菌菇類已經有十幾種了。

 

 


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